□ 奚光灿 张富桥 本报记者 蔺艳霜

国企改革是激活区域经济动能、夯实产业发展根基的关键举措。近年来，泸天化集团紧扣市委、市政府、市国资委改革部署，锚定高质量发展，大胆探索穿透式监管改革，把精准全域管控融入企业治理全链条，搭建起“全级次、全流程、全业务、全周期”的立体化管控体系。通过一场自上而下的系统性变革，企业逐步打破层级壁垒、监管盲区与资源分散的旧有困局，完成从生存维稳向提质增效的转身，也为地方国资国企改革提供了可借鉴的实践样本。

重构组织体系

压缩层级打通管控“快车道”

管理层级繁杂、传导链条过长，是老牌国有企业普遍存在的治理短板，容易出现指令衰减、监管滞后、经营低效等问题。为彻底破解这一难题，泸天化集团以提质增效为核心，大刀阔斧开展组织架构重塑，打通集团总部直达车间班组的管理链路。

集团总部率先完成机构优化，整合集团与股份公司重叠的职能板块，精简优化为“4部7中心+2个党务部门”，聚焦战略投资、风控审计、统筹管理等核心职能，删减冗余中间环节，让管理指令高效直达基层。下属泸天化股份、九禾公司等重点经营主体同步推进部室整合、岗位压缩、人员优化，进一步精简基层机构、理顺岗位职责。架构调整后，集团监管触角全面延伸至生产一线，基层运营数据、成本管控、人员配置全部实现统一监管。

针对旗下27家子企业业态、体量差异较大的特点，实行“一企一策”分类管控，为核心子企业定制专属改革清单，对新设经营主体、在建项目同步配套标准化监管流程，实现改革推进到哪里，规范管控就覆盖到哪里，不留管理真空。

统一制度标准

规范权责筑牢治理“压舱石”

组织架构理顺落地后，标准化制度建设成为巩固改革成果的重要支撑。泸天化集团全面启动制度梳理修订工作，健全集团统一管理体系，实现全集团同业务、同标准、同审批、同监督。

集团全面梳理修订规章制度，优化完善制度176项，配套出台68项集团管控文件，把投资、财务、资产、人事等关键环节全部纳入统一制度框架。同时厘清总部、子公司、基层单位三级权责，列明重大事项审批权限。

重大决策过程中，集团充分尊重职工诉求。在涉及3700名员工的人事薪酬改革中，多轮征求职工代表意见；资产处置、人员竞聘等工作引入第三方专业机构，纪检审计全程介入。整套组合拳下来，改革平稳落地，实现发展与稳定兼顾。

盘活全域资源

集约赋能激活发展“新潜能”

泸天化集团打破子企业各自为战的格局，推进同质业务整合。将大批机电仪维修人员集中组建专业化工业服务队伍，在保障内部装置稳定运行的同时向外拓展市场，借力对外合作布局海外业务；将油脂、塑料板块业务归并重组，精简运营成本。科创资源也完成整合，科研力量集中到股份公司技术中心，深化产学研协同，今年落地科研项目78项，研发投入4600万元，待科创孵化平台投用后，一批高附加值中试项目将陆续上马，为产业升级蓄力。

在存量资产盘活上，集团摸清2.38亿元闲置资产家底，分类推进处置利用。2026年市场化处置资产回笼资金1.22亿元，清退低效参股企业收回本息464万元。部分闲置土地、楼宇不再简单一卖了之：有的承接产业新项目，有的改造发展医养康养，还有的改造成惠民停车场，既实现国有资产保值，也切实服务周边民生。

深耕数字转型

智能监管打造管控“智慧脑”

组织、制度、资源的改革，离不开数字化手段赋能。泸天化集团加快数字化建设，打破各业务板块的信息孤岛，通过新建和升级多套信息系统，打通资金、财务、项目等核心数据，构建起事前预警、事中管控、事后复盘的智能监管模式。

集团建成司库数字化平台，实现全集团资金动态监控，改善过去子企业资金调配不均衡的问题；财务共享中心投入运行，实现合同、发票、资金、物流“四合一”，用数字化手段把财务监管穿透到业务末端。同时搭建数字化采购闭环体系，从需求申报到结算付款全程线上留痕，既挖掘降本空间，也堵住采购环节的风险漏洞。

健全激励监督

双向发力激活改革“内生力”

泸天化集团摒弃平均主义，构建差异化考核激励体系，把改革任务层层压实到岗位个人。子企业经营班子全面实行契约化管理；探索项目超额利润分享、销售人员累进奖励等灵活机制，真正让实干者多得。

改革兼顾效率与温度，对改革成效突出的单位给予政策倾斜，细致做好人员分流安置，保障分流、外派员工待遇。与此同时，集团织密大监督网络，建立跨部门联合督查机制，紧盯机构调整、大额资金使用等高风险领域，形成风险排查、督办整改的闭环机制。

目前，泸天化集团9大领域36项重点改革任务已完成25项，完成率69.4％，进度超出年度预期。穿透式管控体系落地之后，企业管理效能、资产效益、队伍活力都得到明显改善。